Noutati

Cum sa faci business responsabil

corina-vasile---cum-sa-faci-business-responsabil

Au trecut 7 rapoarte de sustenabilitate peste echipa care punea la punct, in 2009, primul document privind responsabilitatea sociala a Raiffeisen Bank. Dupa ce a dat ok-ul pentru fiecare dintre cele 7, Corina Vasile stie si de ce nu trebuie sa ii fie frica nimanui de raportare, si de ce raportarea este cel mai bun lucru care se poate intampla unei organizatii si mai ales de ce, daca ar lua-o de la capat, ar face lucrurile exact la fel.

De Alina Botezatu


Articolul face parte din al II-lea numar al The CSR Report. Comanda AICI.


La momentul cand Raiffeisen Bank lansa primul raport de sustenabilitate pentru activitatea din Romania, piata de profil era pe cat de mica, pe atat de neinteresata de subiectul raportarii nonfinanciare. Anul 2009 a fost pentru Raiffeisen primul an de raportare, iar raportarea a devenit obligatorie in companie, desi obligativitatea a fost una autoimpusa.

“Am tinut mult sa facem o raportare anuala, chiar daca n-am avut constrangeri, dar este util ca disciplina si ca sa avem datele comparabile de la un an la altul. Totul a pornit in urma cu sapte ani de la faptul ca ne doream sa facem publice activitatile noastre din zona de investitii comunitare”, povesteste Corina Vasile, Director de Comunicare si Relatii Publice al Raiffeisen Bank Romania.

Alaturi de colegii sai, Corina Vasile a cautat o metodologie care sa le permita sa raporteze pe o baza comparabila. Privitor la masurarea sustenabilitatii business-ului, au gasit standardul Global Reporting Initiative, care era atunci la versiunea 2 (intre timp, GRI a ajuns la versiunea 4). “Ne-am uitat ce presupune fiecare standard si ce putem noi sa livram, in momentul respectiv. GRI-ul presupune, in primul rand, un proces intern de selectare a datelor, care sa aiba o anumita acuratete. Am constatat ca nu suntem pregatiti, ca ne mai trebuie timp pentru a putea pune la punct un raport pe standard GRI. Pe partea de investitii comunitare este mai usor, deoarece colectarea de date era mai ales din zona noastra (departamentul de marketing si comunicare), nu din toata compania”.

La momentul 2009, Raiffeisen avea multe de spus in zona investitiilor sociale, care erau deja o preocupare constanta pentru banca. Au gasit metodologia London Benchmarking Group, care nu este standard, dar este o metodologie la care apelasera, voluntar, multe alte companii internationale.

A urmat un prim raport construit dupa metodologia LBG, dar echipa de CSR a Raiffeisen se pregatea pentru un al doilea raport care sa respecte cerintele GRI, cel mai complex standard din domeniu. “Pentru multi indicatori GRI nu aveam mecanismele de colectare, dar am identificat unde exista in companie datele de care aveam nevoie si am procedat organic: am identificat indicatorii pe care i-am putea raporta din fiecare capitol, iar al doilea raport de CSR a continut si o lista de indicatori GRI”.

Pentru urmatoarele rapoarte, au incercat sa imbunatateasca acuratetea datelor si, unde au putut, au incercat sa automatizeze colectarea datelor. “Este un pic de efort pana reusesti sa captezi datele intr-un mod automat, ca sa nu fie multa munca manuala, si sa putem adauga in fiecare an indicatori pe care sa-i raportam. Am pastrat ambele metodologii de raportare, deoarece GRI-ul capteaza putin in indicatori aspectele de investitii comunitare, iar LBG-ul este in detaliu numai despre acestea. Cele doua metodologii sunt complementare si pe noi ne ajuta tocmai complexitatea lor”, povesteste Corina Vasile, care considera ca “GRI-ul este raportarea hard, iar LBG-ul cea soft”. In indicatorii de raportare din LBG, Corina Vasile a mers mai departe si a extins cu activitatea de voluntariat, foarte importanta pentru banca si atunci, si acum. “Avem grupuri intregi de colegi care vor sa faca mai mult pentru societate. Fiecare poate sa faca pe cont propriu, iar rolul companiei este sa faciliteze. De exemplu, preocuparea pentru sport ca stil de viata sanatoasa este importanta”. Dar nu este vorba numai despre sport: un grup mare de angajati ai Raiffeisen preda, voluntar, in cadrul programelor de educatie financiara ale bancii. “Programul de educatie financiara derulat de Raiffeisen ar costa de patru ori mai mult, daca ar trebui sa il facem cu niste oameni platiti suplimentar”, precizeaza Corina Vasile. Alti angajati ai Raiffeisen prefera sa construiasca, astfel ca banca a facut un parteneriat cu Habitat for Humanity, iar acum acestia participa la construirea de case pentru oamenii care nu si le permit. “Principiul nostru este ca oricare angajat are tot ceea ce ii trebuie ca sa-si faca bine job-ul si inca ceva, cel putin”.

Astfel, cu cat banca introduce mai multe actiuni de voluntariat, cu atat descopera mai multa disponibilitate din partea angajatilor. “In privinta investitiilor comunitare si a programelor de voluntariat avem cateva directii: sportul ca stil de viata sanatos; ecologie urbana; educatie, cu focus pe educatie financiara si antreprenoriala; arta si cultura romaneasca, precum si sanatatea. In fiecare din aceste directii facem si programe externe, in care incercam sa avem o componenta interna”.

In mod direct si constant, 10-15% dintre angajatii Raiffeisen se implica in activitati de sustenabilitate. “Avem si o politica oficiala de voluntariat care spune ca fiecare poate sa voluntarieze in mod platit in programele propuse de noi o zi pe an. Din punctul nostru de vedere, aceasta facilitate este mai mult simbolica, dar oamenii inteleg, in mod clar, ca aceste activitati sunt incurajate de companie si isi aleg activitatile de voluntariat in functie de ceea ce le place si de pricepere, mai putin dupa cate ore dureaza si daca aceste ore sunt din timpul lor liber.”

Banca realizeaza initiativele de voluntariat impreuna cu departamentul de resurse umane, care cauta constant sa faca programe care sa se asigure echilibrul intre viata de birou si cea personala. “Participarea ca voluntar are si o componenta de dezvoltare personala. Anumite activitati de voluntariat, precum participarea la diverse competitii, cum ar fi cele de alergat, sunt organizate impreuna cu colegii de la resurse umane. Oamenii se duc unde se simt bine sau cred ca vor sa-si imbunatateasca un talent sau altul, unde le place. Conteaza mult sa fii facilitator, dar sa nu ii obligi sa faca un lucru sau altul, pentru ca nu merge”.

Este raportarea un proces dificil?

Cei carora raportarea li se pare dificila trebuie sa stie ca, intr-adevar, la inceput le va fi greu sa colecteze datele. “Multe dintre date existau deja in companie, chiar daca erau colectate indirect, nu pentru scopul acesta si in alta forma. Ce a durat a fost sa le explicam colegilor de ce colectam aceste date. Era un domeniu nou, iar anumite date nu erau raportate pana atunci extern, dar nu erau nici date confidentiale. In afara de asta, trebuia sa inteleaga toata lumea care este scopul raportarii”, a mai spus Corina Vasile. Au fost insa si factori favorizanti externi. De exemplu, in acea perioada BEI, IFC, BERD (institutii care le acorda bancilor linii de finantare pentru companii, in conditii mai bune din punctul de vedere al garantarii, pentru proiecte legate de cresterea eficientei energetice sau a competitivitatii intreprinderilor mici) au cerut o mai mare transparenta a bancilor. “Aceste organisme supranationale aveau in cerintele pentru bancile carora le acordau linii de finantare si niste cerinte de monitorizare a riscului de mediu si social, in anumite segmente de clienti, ceea ce este in sensul principiilor de raportare. Asta inseamna sa aduci principiile de CSR in core business. A fost un catalizator pentru noi. Colegii din mai multe departamente au inteles mai bine nevoia de transparenta si faptul ca raportarea este benefica, inclusiv pentru business si pentru clientii nostri. Incet- incet, am observat cum toata lumea – bancile corespondente internationale mari, agentiile de rating, analistii – a devenit interesata.”

De altfel, si evolutia pietei internationale, in ansamblu, a ajutat-o pe Corina Vasile sa arate in interiorul companiei din Romania ca raportarea de CSR merita facuta. ”Intern, in companie, ne-a disciplinat si ne-a aratat ca, desi aveam datele respective, nu administram activ acest domeniu”. De exemplu, desi existau, indicatorii de resurse umane (varste, genuri, experiente, studii etc.) nu au fost analizati in mod deliberat, pentru a vedea daca exista diferente in ceea ce priveste nivelul de plata sau de oportunitati intre femei si barbati. “Rezultatele au fost revelatoare pentru diverse departamente”, a evidentiat Vasile. Aceeasi situatie a fost in cazul indicatorilor privind mediul inconjurator din activitatile operationale proprii – consumul energetic al functionarii bancii. “Am realizat ca toate masurile pe care le-au luat colegii de la managementul infrastructurii erau eco, dar fara sa-si propuna”, a subliniat Vasile, razand: “In primul rand, a fost interesant ca ei au simtit ca fac niste lucruri mai mari si mai interesante decat stiau si s-au simtit bine ca cineva le recunoaste munca. In al doilea rand, cand faci asta in mod deliberat gasesti cele mai bune si mai eficiente masuri sa imbunatatesti anumiti parametri. Dupa aceste discutii, altfel s-a luat decizia schimbarii flotei, de exemplu – acum intotdeauna se uita la emisii, ca la consum se uitau si inainte”.

De asemenea, consumul de hartie, care este foarte mare in banci, din cauza reglementarilor (precum durata de arhivare a unui numar mare de documente), era urmarit doar din punctul de vedere al costurilor si al timpului de procesare, dar acum este analizat si din punctul de vedere al amprentei de carbon. “Este si o modalitate de a educa clientii: s-a intamplat la introducerea extrasului de cont electronic si printarea extrasului pe hartie printata. Acesta este un exemplu clar despre cum activitatea de CSR poate imbunatati core business-ul – costurile sunt mai mici, potentialele erori operationale sunt eliminate. In plus, vazand aceste beneficii, core business-ul a incurajat si prin pret extrasul electronic care este gratuit versus cel printat care costa, chiar daca este un cost simbolic”.

Cuvintele cheie ale raportarii: stakeholderii si materialitatea

Stakeholderii variaza in functie de activitatea companiei. “In general, stakeholderii externi, fie ca sunt clienti, fie reglementatori, sunt mai mult interesati de aspecte care tin de transparenta, aspecte care tin de guvernanta – sa inteleaga cum este condusa compania respectiva, nu numai din punctul de vedere al organigramei sau al ierarhiei, ci si ca viziune, principii, valori, conduita. Scopul este ca atunci cand cineva din afara iti judeca actiunile, sa poata sa iti spuna daca este in concordanta cu ceea ce ai declarat. Dupa aceea sunt interesati de transparenta datelor financiare – sa inteleaga cat de solida este banca, fiecare la un anumit nivel, si sa inteleaga cat de bine functioneaza din punct de vedere financiar compania”, detaliaza Corina Vasile.

In schimb, clientii persoane fizice vor ca banca sa fie transparenta cu detaliile privind produsele – descrierea cat mai clara, costurile si detaliile logistice: unde pot analiza serviciul mai bine, precum si accesul la el (agentii, bancomate, canale online, call-center). “Ne asteptam la asta. In timp, am facut mai multe consultari cu stakeholderii. La un moment dat, impreuna cu top managementul, am facut o analiza a stakeholderilor, deoarece pentru noi este importanta relatia cu ei. Si din acest punct de vedere nu sunt surprize. Cei mai importanti sunt clientii, angajatii si reglementatorii”, a punctat Vasile.

“In fiecare grup de stakeholderi ne- am uitat la cine la are cel mai mare impact. Sunt tipuri de furnizori mai importanti decat ceilalti, pentru ca furnizeaza servicii critice, precum procesarea de numerar, care afecteaza in mod direct business- ul si clientii”, a subliniat Vasile. Oricare companie poate face aceasta analiza, in functie de domeniul in care activeaza.

Dupa identificarea partilor interesate importante, Raiffeisen a urmarit cum evolueza opiniile acestora in raport cu banca, prin diverse studii. „Unele studii, precum cele care masoara satisfactia clientilor, le faceam deja. In acele studii se gasesc date de la produse si servicii pana la interactiunea cu personalul, locatii, agentii, transparenta, comunicare”.

Ca numar de stakeholderi, Raiffeisen ia in calcul toti angajatii. “Cu anumite grupe de angajati, de exemplu management infrastructura, facem consultari mai dese decat cu altii. In raport cu clientii, avem toate instrumentele sa facem o consultare statistic relevanta, echivalentul unor studii de piata. Se fac online sau telefonic, in cazul persoanelor fizice, si fata in fata, pentru segmentul corporate. Cand avem de vazut opinia unor stakeholderi pe un anumit subiect putem sa facem focus grupuri, discutii directe, interviuri in profunzime.”

In cadrul grupului de stakeholderi societate, reprezentantii Raiffeisen au inclus jurnalisti, ONG-uri relevante si lideri de opinie, folosind metode combinate de intervievare. Reglementatorii din domeniul bancar au fost abordati atat direct, cat si prin chestionare. “Ce am observat nu doar din relatia cu stakeholderii, ci si din participarea la conferinte de profil sau din alte tipuri de discutii in think-tank-uri sau grupuri de lucru, trebuie sa admitem ca autoritatile nu par sa considere subiectul sustenabilitatii foarte sus intre prioritatile lor, ceea ce este o problema. Exista o preocupare sustinuta in zona companiilor multinationale care au operatiuni, mai ales mari, exista un awareness relativ mare si la nivelul societatii, cel putin in orasele mari, la fel in zona de consumatori premium, adica mai educati. Si in orasele universitare putem identifica diferente majore, geografice sau psiho-demografice, in privinta interesului pentru acest subiect”.

In ultimii ani, si companiile romanesti mai mari au inceput sa aiba astfel de preocupari. “Pentru ca lucram cu multi clienti si furnizori si avem un impact mare in societate este important sa dam, in primul rand, un exemplu. Dupa aceea, bineinteles ca incercam sa promovam ideile acestea in randul clientilor si furnizorilor, in randul companiilor, dar nu poti forta acest proces. Ar ajuta mult o implicare mai mare a autoritatilor”, a explicat Corina Vasile.

Unul dintre obstacolele pe care il au multe companii este metodologia de raportare. “Setul de indicatori GRI pare descurajant. Pare ceva complicat care va necesita o groaza de batai de cap. Uneori este complicat inclusiv sa intelegi ce spune acel indicator. Dar odata ce le intelegi si le aplici pe business-ul tau, devine usor”, a explicat Vasile.

De exemplu, analiza de materialitate, care, tehnic, pare ceva complicat, devine mai usor de realizat daca abordarea se face din perspectiva “Cine suntem noi, compania? Care este misiunea noastra?”. “Dupa aceea te uiti cu cine si pentru cine facem noi ceea ce facem, de cine depindem, ce s-ar intampla daca furnizorul X sau Y, dintre cei mari, ar „sari in aer», ar exploda, ar intra in insolventa. Poti sa faci ‘worst case scenario’ si acesta este testul ca sa vezi cine este stakeholderul cel mai important”, a punctat Vasile. Alt exemplu este acela in care o companie de B2B are zece clienti, iar doi nu mai cumpara produsul.

“Este un prilej sa te uiti si la riscuri. Daca te uiti la raportarea non-financiara din punctul de vedere al managementului riscurilor, dintr- odata vezi multe oportunitati”.

De altfel, si in Romania, unele companii multinationale au inceput sa le solicite marilor furnizori locali sa-si faca raport de sustenabilitate, mai ales in domeniul FMCG si alimentar. “In domeniul alimentar, apropo de riscuri, mi se pare o cerinta legitima, pentru ca se pot intampla tragedii, daca furnizorii nu fac ce trebuie. Sunt anumite domenii in care nevoia, nu doar de raportare, dar si de monitorizare a anumitor indicatori, este chiar critica, apropo de impactul in societate, mai ales in industria alimentara sau in industriile considerate traditional poluatoare, unde exista o presiune mare din parte a societatii sa faca aceasta raportare, nu doar din partea unor companii pentru care sunt furnizori. Si consumatorii au o putere considerabila acum”, a subliniat Vasile.

Realizarea unui raport de sustenabilitate s-ar putea sa le aduca beneficii. “In domeniul alimentar, noi credem ca se fac lucruri pe care ei nu vor ca noi sa le stim. In realitate, este posibil ca ei sa nu faca deloc acele lucruri negative pe care ni le imaginam noi, dar, pentru ca nu le fac transparente, ipohondria este mare”, a subliniat Vasile.

Unul dintre beneficiile mari ale raportarii este reducerea neclaritatii in spatiul dintre gradul de transparenta al unei companii si nevoia de informare a consumatorului. “Raportarea este un instrument de a pastra dialogul si increderea intre companie si stakeholderi, in special consumatori”.

Recomandari?

Dupa atatia ani de experienta, reprezentanta Raiffeisen le recomanda companiilor care incep sa faca raportare de sustenabilitate ca, in primul rand, sa nu intre in panica. “Lucrurile nu sunt atat de complicate pe cat pot parea la prima vedere. In al doilea rand, sa abordeze aceasta obligativitate ca pe o oportunitate: la ce imi poate folosi mie?”, a precizat Vasile. De exemplu, printre beneficii este acela de a avea mai mult business cu alte companii care raporteaza. “Companiile care tin la raportare sunt, de obicei, un bun client. S-ar putea sa ai un business mai bun cu niste parteneri mai „sanatosi», din toate punctele de vedere. Acesta este un beneficiu hard, nu soft”, considera Corina Vasile.

De asemenea, companiile care raporteaza pot folosi acest prilej ca sa-si faca o analiza a riscurilor dincolo de cele financiare si de piata, care sunt obisnuite pentru antreprenor si manager. “Fiecare trebuie sa inceapa raportarea progresiv. Daca trebuie sa raporteze, sa se uite ce pot sa raporteze, in mod onest, cu resursele operationale pe care le au – de timp, de bani etc. Apoi, trebuie sa raspunda la intrebari precum: cum imi propun sa evolueze raportarea si cum ar trebui sa ma organizez ca sa ma coste mai putin si sa nu fie un efort mare. Acestea sunt aspectele de baza, iar abordarea trebuie sa fie simpla si onesta.”


Articolul face parte din al II-lea numar al The CSR Report. Comanda AICI.


Leave a comment

Your email address will not be published.


*


Comanda online revista The CSR Report. Livrare GRATUITA! Dismiss